中國文化報記者王立元報道：從2010年2月正式挂牌到現在，兩年多的時間，安徽演藝集團在改革創新中煥發出強大生命力：排演新劇（節）目59台，完成演出4320場次，演出收入達7219.2萬元，經營收入8618萬元，實現了“出戲、出人、出效益，全面解放藝術生產力”的轉制目的。

    藝術生產要做三項功課

    安徽演藝集團成立前，安徽省屬文藝院團不算少，但是由於原有體制的制約，這些院團各自為戰、資源配置分散、缺乏市場意識，逐步被日益活躍的演出市場邊緣化。

    根據組建方案，安徽省黃梅戲劇院、歌舞劇院、雜技團、話劇院、徽京劇院、安徽大劇院、演出總公司等組建成安徽演藝集團，打破了安徽省屬院團原來“小而全”“散而弱”的分散格局，形成不同領域、不同樣式的優勢互補、多環節協同發展的規模效應。

    安徽演藝集團自成立之日起，就把“打造精品劇目，創新表演形式”提上了日程，兩年多來，已有10多部作品立在了舞台上。新創話劇《魂系小崗》巡演120場、收入400萬元﹔ 3D全息大型黃梅戲《牛郎織女》，開創了將3D全息科技手段運用於中國傳統戲曲舞台的先河，已演出23場，收入80余萬元﹔剛滿“周歲”的原創舞劇《徽班》三度進京、演出超過70場次，並榮獲了兩項國家級大獎和一項國際獎項……

    “演藝作品要業內專家認可，更要廣大觀眾認可。”安徽演藝集團董事長張居淮說，“轉制前，院團藝術生產很少考慮市場和觀眾需求，隻是按計劃、按指令行事。轉制後，藝術創作有了更加靈活的自主權，經營意識強了，離老百姓更近了。現在各院團進行藝術生產首先要做三項功課：一是排戲先進行論證，看市場前景如何﹔二是劇目確定後，進行成本核算，要演多少場才能收回成本﹔三是樹立品牌意識，要為打造安徽文化名片做准備。”

    主動佔領市場

    埋頭完成任務，坐等別人上門，這是轉制前多數文藝院團的常態。轉身成為責權清晰的安徽演藝集團，剛剛成立60多天，就推出了“演藝之春”大型文藝演出季，集團所屬院團精選優秀劇目，15天時間連續推出24場演出，創收34萬余元，4萬多觀眾享受了這場文化大餐。同年9月，集團再次整合旗下院團資源，推出“金秋徽韻”秋季演出季，歷時60天，商業演出231場，收入420萬元，足跡遍及8個省40多個市縣及香港地區。

    轉制前，國有文藝院團重內容、輕渠道，集團成立後，提出內容為王、渠道為王的雙輪驅動戰略。從安徽演出聯盟到安徽演藝院線有限公司，集團以劇場連鎖經營、加盟合作經營為基礎，實行標准化管理和集約化運營，按市場需求統一配給演出資源及演出劇（節）目的運作模式，實現了演藝產品和市場終端的無縫對接。院線公司以吸納的安徽大劇院、合肥長江劇院、滁州大劇院、蚌埠大劇院、黃山市徽州大劇院、宣城紅星禮堂、阜陽大戲院7家劇場作為首批成員單位。安徽演藝院線還計劃在今年完成20個劇場、劇院加盟，“十二五”期間將完成50個連鎖劇院的建設。

    演藝產業立體化

    轉制後的安徽演藝集團還充分利用自身的文化演藝資源，積極開拓不同業態的發展領域，茶戲樓、戲曲電影、3D影院、實景演出、徽韻星期六劇場、雙休日兒童劇場等一批演藝與影視、旅游、休閑度假等相融合的產業項目正在快速發展。

    《第一書記》是安徽演藝集團成立後首度參與投資拍攝的電影作品，已完成和正在拍攝的影視劇還有青春勵志數字電影《許海峰的槍》、黃梅戲數字電影《逆火》、30集黃梅戲電視劇《梁山伯與祝英台》等。今後，近百部黃梅戲、徽劇、傳統小戲、折子戲也將被制作成數字影像作品加以推廣。

    開辟支持演藝產業發展的融資新渠道，引進社會資本，是安徽演藝集團推動文化產業快速發展的又一動力。2010年，集團與建行安徽省分行實現銀企對接，成功獲得15億元授信，與澳門一公司合作，採用股份制開發《中國戲曲掌上3D互動寶典》﹔集團正在合肥1912風情街投資建設更大規模的天仙配大舞台，黃梅戲劇院的演職員們都爭相入股，僅一天就籌資500多萬元。2011年12月，安徽演藝集團啟動省黃梅戲劇院股改和上市籌備工作，加快股份制改造和上市融資步伐。張居淮深有感觸地說：“今後我們要繼續深化改革加快發展，切實增強自身造血能力和核心競爭力，盡快把集團培育成合格的文化市場主體。”