變被動為主動

　　江蘇對文藝表演團體的改革開始於2001年。2001年9月，江蘇省京劇院、歌劇舞劇院、人民藝術劇院、昆劇院、錫劇團、揚劇團、江蘇省演出公司等單位合並組建了江蘇省演藝集團，實現了文化行政管理部門與文藝表演團體的政事分開、管辦分離。

　　2005年1月，江蘇省演藝集團有限公司核銷江蘇省演藝集團及下屬院團原來的事業編制，整體轉企改制，並在集團公司實行了全員聘任制，因事設崗、競爭上崗、以崗定薪，將演出效益與個人收入挂鉤。

　　“2004年、2005年時集團人心不穩，大家主觀上不能接受轉企改制的事實，2004年底，昆劇院甚至集體上訪。”江蘇省演藝集團黨委書記朱昌耀回憶說。

　　江蘇省演藝集團昆劇院院長柯軍曾經也是上訪者中的一員，“那時候根本不想改，當時的疑問是昆曲作為世界級非物質文化遺產怎麼能走市場？現在看到了走市場的好處，大家開始爭先創優了”。

　　一年時間還沒到，演職人員就感覺到了變化。首先是演出機會增多，柯軍說：“2004年之前昆劇院一年最多演出50場，演員論資排輩，輪到我這裡一年隻有一兩場演出。”1998年進錫劇團的湯達當時也跟領導請求過想當主演，“領導說先把龍套跑好再說。當時主角和跑龍套的演出補貼一樣都是60塊錢，很多人也就覺得無所謂了。現在團裡鼓勵年輕人排戲，演主角拿的錢變成了跑龍套的3倍，大家的積極性都被調動起來了。”

　　回頭看改革的歷程，江蘇省演藝集團話劇院院長楊寧認為早改早受益，他說：“等是等死，靠是殘疾，要是乞丐。”

　　“改革不僅不能被動，而且要做到真改、深改，要知道早改早主動，晚改就被動，不改沒出路。”朱昌耀說。

　　變作品為產品

　　改革後，江蘇省演藝集團精品生產的目標從“獲獎”轉向了“市場”，6年來用“主流化、國際化、時尚化”的藝術生產理念打造了昆劇《1699﹒桃花扇》、現代京劇《飄逸的紅紗巾》、歌舞音畫《茉莉花》等藝術精品。

　　現在集團一改以往隻重創作的做法，確定以演出為中心。“我們意識到，脫離市場的創作是沒有方向性的創作，創作是為演出服務的，演出才是立身之本。”朱昌耀說。

　　根據市場需要，演藝集團為昆劇《1699﹒桃花扇》打造了10個風格各異的版本，橫跨多個藝術領域，以滿足不同劇場和觀眾的需求。演藝集團還委托江蘇省演藝文化產業股份有限公司獨家代理昆劇《1699﹒桃花扇》的演出營銷推廣。

　　“現在藝術產品在創意設計和後期營銷方面還比較弱，我們要加強這兩頭。”朱昌耀說。演藝集團利用股份公司管理營銷優勢進行藝術產品的前端策劃及後端營銷推廣，二者資源共享，優勢互補，共同構建完整的藝術產品生產、銷售及後舞台產品開發的文化產業鏈條。

　　變劇目為項目

　　改革後，演藝集團樹立了“演藝產業化，產業立體化”的發展理念，形成了以演藝業為主、多業態經營的格局。“我們聯合了多家國際強勢文化企業共同投資，將在南京建設大型的文化新城——江蘇創意文化產業園。項目建成後，將有350多家中外文化企業入駐。根據美國麥肯錫公司的咨詢調查報告，產業園每年將產生近百億元人民幣的經濟效益，創造就業機會1.2萬余個，並可帶動周邊現代服務業發展。”朱昌耀說。

　　演藝集團最新投資組建的新型演藝文化連鎖體系“蘇演院線”是全國第一家由文藝院團創辦、以內容提供為主、面對市縣基層的文藝演出院線。“我們2009年底開始籌劃運作‘蘇演院線’，去年上半年有10家左右劇院加盟，去年底增至15家，這些劇院分布在蘇南、蘇北、蘇東以及浙江。”江蘇省演藝集團副總經理劉金星說。組建起“蘇演院線”後，演藝集團將依靠300多種自有產品的優勢，開拓基層市場。“我們的市場定位很明確，各市縣都在建劇場，但多數劇場很缺藝術精品。我們在鹽城市東台縣演出時，當地觀眾都說很多年沒看到這麼精彩的演出了。”劉金星說。

　　變政績為業績

　　普通演職人員每年要考核業務，各院團長每年要考核業績。“以前的院團長創作演出大都是為政績忙，改革後演藝集團的院團長成為文化企業的經營管理者，工作重心變成了創造業績、擴大影響力。”楊寧說。

　　柯軍說，最近他打算讓昆曲和高鐵聯姻，打造“高鐵昆曲”。“我們想表達的理念是擁有最快速的生活節奏和最從容的生活態度。以後我們會在南京至上海的高鐵上為乘客上演昆曲，觀眾也可以坐著高鐵來南京看昆曲。”柯軍說。昆劇院還在去年開通了全球昆曲在線，不到一年的時間就擁有了250萬的點擊量。

　　木偶劇團是江蘇省演藝集團裡唯一一個自負盈虧的單位，該團面對市場多方位出擊，團長許虹說：“木偶劇主要進校園和旅游景點演出，夏季舉辦雙語夏令營，為單親家庭或下崗職工的子女表演。演藝集團成立後我們演出的機會多、平台大、自主權大，比如木偶劇團主辦的木偶專場晚會，演藝集團下面的11個院團都參與演出。”

　　改革沒有回頭路，江蘇演藝集團從一片質疑聲中走到今天，品嘗到了先走一步的甜頭。“就拿最不容易走市場的昆曲和交響樂來說，2010年演藝集團昆劇院演出644場，幾乎是全國其他昆劇院團全部演出場次的總和，演出收入達607萬元，演出場次和收入分別是轉企改制前的6倍和10倍。交響樂團演出收入347萬元，是2004年的4倍。”朱昌耀說，今後，江蘇省演藝集團將探索股份制改造的新路子，催生新的文化業態、文化品種和樣式，以集團、劇目、劇種和人才等品牌優勢，獲取品牌的高附加值。