对于去年4月5日至今，发生在中国对外文化集团公司的这场转企改制的变革，本报已于3月5日进行了相关报道和评论。改革有起点，但没有终点，在已取得的阶段性成果之中，还有很多值得我们关注和思考，为此，本刊继续推出中国对外文化集团体制改革的报道。——编者

4月8日，由中国对外文化集团和美国华纳戏剧公司共同“出品”的大型音乐舞台剧《卡萨布兰卡》，将作为第三届北京国际戏剧演出季的开幕大戏，在人民大会堂举行全球首演。

这在北京“三大演出季”的历史上是第一次，而中国对外文化集团公司总经理张宇对此的说法是，作为转制后的国有文化企业，能够与国际文化产业的巨头联手，并参与到整个策划、制作的全过程当中，本身就是由文化中介机构向文化制作机构迈进的有益尝试，也为中国文化产业打造本土文化产品提供了经验。

事实远不止于此，作为中国最大的演出和艺术展览产品进出口集团企业，中国对外文化集团，在告别50年的事业单位历史，转企改制取得阶段性成果之时，正在将打造对外文化产业链、实施“走出去”的构想一步步变为现实。

主体：国际化企业

当“走出去”已变成举国上下、各行各业“总动员”的时候，稍有国际眼光和市场锤炼的中国企业都在思考和抉择——靠什么“走出去”、怎样“走出去”。中国对外文化集团在长期的对外文化交流和文化进出口贸易中，特别是依托全国文化体制改革试点和自身转企改制以来的实践，作出了这样的分析：

“面向21世纪，国家民族的发展需要将有形的国土范围如陆地国土、海洋国土向文化层面拓延，中国文化资源的总和，就是我们的文化国土。”1999年，张宇在本报发表的《开发文化国土》一文中曾这样说。弹指六载，今天这个话题远未过时：“这一富饶无比、潜力无限的文化国土，现在并没有得到足够的开发和利用，以至于在国际文化竞争中，我们长期处于西强我弱、文化贸易严重逆差的状况下，文化产业作为动力十足的革命性因素的进入，对于这种局面的根本转变，会起到强大的催化和推进作用。”

由此，中国对外文化集团认为，积极打造熟悉国际市场竞争环境、能够熟练运用国际市场规则、具备较强国内外市场竞争能力的市场主体是打破这一困局的必由之路，而这便自然而然地成为了中国对外文化集团改制与发展的根本出发点和最终目标。

事实上，国际文化市场竞争从本质上讲就是不同文化市场竞争主体之间的竞争，一个国家国际文化市场竞争力的强弱，在很大程度上也是由该国文化企业，特别是大型文化产业集团的强弱所决定的。没有强大的市场竞争主体，中国的文化出口总量就不可能出现质的飞跃，中国的国际文化市场位势也不可能发生质的变化。

也正是在这样的以企业为载体的文化输出思路和信念的支撑下，中国对外演出中心和中国对外展览中心（中国对外文化集团的前身）在计划经济时期，就是文化系统最早的“特区”，近几年更成为中国演出产品贸易出口的开拓者和第一出口大户。2004年，其向全球56个国家和地区输出演出项目81起，共计演出4260场，其中商业性演出占2／3以上，观众总数达900万人次。

尽管演出产品贸易出口量已经超过国内任何一个省市的演出产品贸易出口量的总和，尽管有着多年国际文化市场的运作经验，一流的国际合作伙伴，欧、美、日主流业务渠道，以及行业内少有的专业团队，中国对外文化集团对于未来依然有着清醒的认识。

“从集团整体架构而言，市场化程度还存在着不均衡的现象，而且面对加入WTO之后，在世界范围内配置资源和占领市场的新形势，我们还需要着眼于可持续发展，整合各方面的优势资源，在生产、流通、消费等各个环节都能实现全球思维和国际运作，最终形成独有的核心竞争力和有效商业模式。”张宇说。

战略：一体与多元

对于中国对外文化集团而言，这种清醒的认识不但折射出一种务实与谨慎的心态，而且蕴藏着更具整体和长远考虑的战略规划。

“中国的文化产品‘走出去’，根本立足点在于建立强大的中国文化中介企业，改变一向重生产投入、轻流通投入，上游压库、下游堵塞的传统做法。”张宇一语点中了现实的弊病和集团未来的发展方向，即从保持传统演出中介代理强势为原点，分别向上游高端演出产品开发和下游票务营销网络、剧场经营管理进行延伸和拓展。

我国的演出产品出口多年来一直是限于国内目前生产水平基础之上的出口，在国际市场上长期处于中低端产品的范畴，而且艺术质量参差不齐，加上市场价格的恶性竞争，决定了我国的演出产品与欧美资金密集型、高技术含量的高端演出产品（如纽约百老汇、伦敦西区的众多音乐剧产品）之间在利润空间和市场影响力方面的巨大差距。这与中国文化在全球受到的普遍欢迎程度，已经形成一个巨大的矛盾。

为了改变这一现状，改制后的中国对外文化集团开始把面向国际市场，打造上游高端演出产品作为了新的战略重点。“‘走出去’最核心的就是产品走出去，仅仅满足于中介代理是不够的，必须向上游自主品牌产品开发推进。”中演环球制作公司负责人说，“凭借在国际商演市场上20多年的经验和渠道，我们已经具备打造国际高端产品的实力和能力。”据悉，中国对外文化集团已经与上海战略合作伙伴一起，聘用北美一流创作团队，打造一部以高科技、中国特色与国际化制作为特点、常年在国内定点演出的大型舞台产品，投资额在3000万元左右，预计首演会安排在今年秋季。

在下游的票务营销网络建设和剧场经营管理两个方面，中国对外文化集团也显示出了开拓者的魄力与胆识。中演票务通大型综合网络票务销售管理系统在拓宽票种领域、完善销售网络的基础上，已经开始向全方位的文体营销商方向发展。而作为集团公司的第一家剧场设施，北京天桥剧场的经营管理机构——中演都市剧场管理有限责任公司的负责人则表示，在未来两三年内，剧场将实现年演出场次200场，用场时间300天，年营业额2500万元的目标。除承接国内外各类演出外，还将策划演出和组织大型公关活动，并向社会提供舞台技术支持、剧场管理和文化投资咨询服务，努力从被动吸引演出团体向资源互换转变，最终把国内外的演员、编导等创作力量集合起来，打造出具有艺术含量和符合市场需求的品牌产品，开发民俗文化节目的定点演出。

可以看出，一个集供应商、渠道商和终端服务商为一体的业务模式正在形成。正如张宇所说：“我们不仅想做卖票的，更想做资源整合者。”在他看来，中国文化产业面对国际大集团，“好比是单一步兵兵种和对方海陆空立体多兵种竞争”，因此，迫切需要在主体产业内部实现上下游环节的一体化，“上一个连环就是下一个连环的来源，而下一个连环又可以开发上一个连环的附加值”。与此同时，集团正在演出、展览的基础上，逐步建立起包括文化旅游、图书音像出版以及报刊、电视、网络等传媒经营业务在内的多元化格局。“前者是后者的基础和平台，后者则是前者的延伸和再开发，两者形成规模效应和互动效应”。可见，在已经拥有和计划开辟的国际演出、展览营销通道和观众份额的大平台上，中国对外文化集团已经意识到，必须从以往的单一产品出口，发展为集团化整合经营，把演艺、音像、书刊、影视、软件打包成为出口产品系列，相互促销，搭船出海。

在纵向一体化与横向多元化这两大战略的推动之下，中国对外文化集团书写着一部中国文化企业“走出去”的启示录。在这部启示录中，我们看见了一个国有文化企业如何长大的生命轨迹，也思考着在文化产业这个年轻而充满无限可能性的领域中，什么才是决胜未来的利器。